在單飛企鵝俱樂部（騰訊離職員工平台）裡(lǐ)，與新氧、拉勾網這(zhè)些明星項目相比，劉暢的創業項目伴米旅行隻是很不起(qǐ)眼的一個。

但沒(méi)人不認識劉暢。

2010年席卷整個互聯網圈的3Q大戰，強度烈度都(dōu)遠超近日的“頭騰大戰”。是年11月3日，正是劉暢一改騰訊含蓄的形象，在發(fā)布會(huì)上正式展開(kāi)淩厲反擊。

那一天，劉暢化身一尊流淚的女武神，用“一個艱難的決定”一夜擊穿360的輿論戰線。

正因爲這(zhè)個事(shì)件——吳曉波在《騰訊傳》中寫道(dào)——劉暢成(chéng)爲除馬化騰以外“最出名的騰訊高管”。所以當她決定離職創業的時(shí)候，連馬化騰都(dōu)有點吃驚。

劉暢的履曆完美到令人嫉妒。

2000年劉暢進(jìn)入奧美，爲百度和3721做公關。

2002年離開(kāi)奧美進(jìn)入新浪，30歲不到做到華東區市場總監。彼時(shí)新浪網CEO是上海人茅道(dào)臨，華東當時(shí)是新浪全球運營中心，戰略地位相當重大。

2004年，MSN準備進(jìn)軍中國(guó)市場，一時(shí)間萬衆期待。微軟花了重金在中國(guó)成(chéng)立MSN中國(guó)，劉暢又被(bèi)挖去做創始團隊的市場負責人。

2005年，面(miàn)對(duì)MSN的重拳，騰訊危機感極重，劉暢被(bèi)挖到了騰訊，然後(hòu)一呆就(jiù)是10年。

從互聯網1.0到2.0，劉暢的每一步都(dōu)可以說(shuō)踩中了最正确的鼓點。在她決定離職的時(shí)候，已經(jīng)是騰訊科技（深圳）有限公司副總裁、騰訊研究院副院長(cháng)、公共關系總經(jīng)理。

劉暢選擇創業的初心基于兩(liǎng)點。

一是對(duì)自身存在價值和意義的反思。有一次，劉暢坐飛機遇到特别大的颠簸。高空中她回顧了自己的人生，卻發(fā)現早已對(duì)生命沒(méi)有了新鮮的期待。騰訊副總裁、新浪市場總監、奧美公關，這(zhè)些是屬于劉暢的職業标識，但都(dōu)與她個人無關；

二是旅遊途中切身感受到的體驗和痛點。劉暢是資深的旅遊愛好(hǎo)者，在她50多個國(guó)家的旅遊經(jīng)曆中，每到一地，劉暢都(dōu)特别希望能(néng)找到合适的當地人，帶她深度體驗目的地的文化魅力，但她始終沒(méi)能(néng)得到這(zhè)樣(yàng)的體驗。

而在當時(shí)的時(shí)代背景下，互聯網圈子裡(lǐ)共享經(jīng)濟正如火如荼。2014年下半年，劉暢去美國(guó)考察，了解了灣區Airbnb、LendingClub等公司的共享經(jīng)濟服務模式。考察了一圈，她不由得想到了“人的共享”。

能(néng)不能(néng)通過(guò)互聯網平台，將(jiāng)目的地旅遊達人與遊客匹配，從而提供更優質、更深度的旅行體驗呢？

2015年初，在馬化騰的支持下，劉暢離開(kāi)騰訊，成(chéng)爲伴米旅行的創始人。爲了避開(kāi)國(guó)内“一窩蜂”式創業和過(guò)于激烈的競争，劉暢把創業的第一站選在了矽谷。

彼時(shí)，伴米是一個基于網頁的平台，平台上，服務提供方被(bèi)稱作伴米（即旅遊達人），伴米向(xiàng)遊客提供個性化的、文化性質濃厚的深度旅遊體驗項目，而遊客向(xiàng)伴米支付相應的服務費用。

▲伴米的旅行達人裡(lǐ)不乏大咖▲

平台上線後(hòu)，劉暢的好(hǎo)友吳曉波、傅盛、張泉靈、羅振宇等大咖紛紛站台支持。爲了迎合中國(guó)遊客參觀矽谷互聯網大企業的偏好(hǎo)，伴米旅行上線“公司遊”産品，鼓勵谷歌、FaceBook等公司的華裔員工注冊成(chéng)爲伴米，帶遊客進(jìn)入參觀。

業務增長(cháng)迅猛，很快伴米旅行的團隊成(chéng)員就(jiù)不得不24小時(shí)輪流值班，以應對(duì)平台上逐日增長(cháng)的訪問需求。

一切似乎正在走上正軌。但誰也沒(méi)想到，一場持續半年多的風暴很快就(jiù)到。

至暗時(shí)刻

真正的考驗從來隻發(fā)生在災難之後(hòu)。

2016年春節前夕，劉暢從紐約回國(guó)。創業維艱，爲了表示與團隊同進(jìn)退，她選擇了一趟經(jīng)上海中轉到北京的“紅眼航班”。飛機落地，她一開(kāi)機就(jiù)接到了聯合創始人打來的電話。

——紐約團隊集體辭職了。

彼時(shí)，她創辦的伴米旅行項目剛剛脫離了“蹭飯門”的風暴中心圈不久，正是元氣大傷、亟待休養生息的時(shí)點。

就(jiù)在2015年的七八月份，伴米旅行剛成(chéng)立不到半年，推出的“公司遊”業務驟然火爆，但福禍相依，一場災難就(jiù)此降臨。9月初，矽谷多個BBS爆出消息，FaceBook一名華人員工因在伴米平台上開(kāi)展收費帶人進(jìn)入FaceBook參觀、吃飯的項目，被(bèi)FaceBook發(fā)現後(hòu)遭解雇。随後(hòu)Facebook開(kāi)始嚴查，多名員工被(bèi)卷入，紛紛遭解雇、停職，甚至有人剛收到Offer，因被(bèi)發(fā)現此前曾于伴米平台提供服務，還(hái)沒(méi)入職就(jiù)被(bèi)撤回了Offer。

劉暢在後(hòu)來的一次演講中提到：“帶人去矽谷參觀，我們并不是始作俑者，之前就(jiù)有很多旅行社，和一些遊學(xué)機構，已經(jīng)在做這(zhè)件事(shì)情。隻不過(guò)他們收很多的費用，一個人收8萬到10萬，我們的平台是一分錢不收的平台，導緻我們兩(liǎng)個月做了3000多單，那些機構可能(néng)一年做300單，這(zhè)樣(yàng)我們就(jiù)動了他們的奶酪。”

一個大背景是，2015年線下旅行社對(duì)在線旅遊項目敵意頗重。舉一個簡單的例子，2015年4月23日，以衆信旅遊爲首的17家旅行社發(fā)布聲明，停止向(xiàng)途牛網提供旅遊産品，此後(hòu)不久，途牛宣布下架衆信旅遊的全部産品，當時(shí)國(guó)家旅遊局都(dōu)不得不發(fā)出約談通知。

“蹭飯門”事(shì)件發(fā)生後(hòu)，盡管劉暢動用了一切公關手段，但由于對(duì)手的極力抹黑，矽谷對(duì)伴米旅行的信任度降至冰點。華人工程師圈子中，憤怒情緒已經(jīng)被(bèi)煽動了起(qǐ)來，久久不散。

“批評的聲音非常大。”劉暢怕了。

作爲一個新手創業者，她認爲團隊無法在這(zhè)樣(yàng)噪音中開(kāi)展工作。彼時(shí)，好(hǎo)友羅振宇向(xiàng)她提議回國(guó)發(fā)展，而獵豹移動CEO傅盛卻堅持建議，要她“堅守矽谷”。

作爲一個決策者，劉暢沒(méi)有時(shí)間搖擺不定，她迅速敲定了一個折中的方案：既不離開(kāi)美國(guó)，也不留在矽谷。2015年11月，伴米在矽谷撤銷辦公室，劉暢帶著(zhe)團隊退居紐約。

“蹭飯門”發(fā)生後(hòu)不到三個月，伴米團隊從溫暖濕潤、最适合孕育新生命的美國(guó)西海岸，集體橫跨北美洲大陸，遷移到了即將(jiāng)嚴寒刺骨、萬物肅殺的美東地區。

局外人看來，這(zhè)或許帶了點兒慌不擇路。

即便是從全球範圍來看，矽谷的創業環境也處于第一梯隊，就(jiù)算是伴米旅行的名聲被(bèi)罵到臭水溝裡(lǐ)，也能(néng)有機會(huì)靠著(zhe)踏踏實實地做服務，再重新把品牌做起(qǐ)來。可若選擇離開(kāi)輿論風暴中心，雖然能(néng)避一時(shí)風頭，但也遠離了最初的用戶。

“如果當時(shí)不走，可能(néng)會(huì)好(hǎo)一些，”劉暢自己複盤，也覺得離開(kāi)矽谷确實不是一步好(hǎo)棋，“不過(guò)也不知道(dào)。”

确實，曆史沒(méi)有如果。

劉暢本以爲退居紐約後(hòu)，無非是筚路藍縷、重頭再來。沒(méi)成(chéng)想，她親自帶著(zhe)團隊打拼了兩(liǎng)個月，換來的竟然是團隊集體辭職的下場。更糟糕的是，聯合創始人也在随後(hòu)向(xiàng)她表達了離開(kāi)的意願。

“并肩作戰的夥伴都(dōu)離我而去了。”這(zhè)個事(shì)實猶如一根标槍狠狠地釘在了劉暢的心髒，這(zhè)無疑是對(duì)伴米、甚至對(duì)她本人最根本的否定。

在這(zhè)一刻，當考驗真正到來時(shí)，劉暢二話不說(shuō)，轉頭飛到深圳去找許晨晔。

突變瞬間

許晨晔是騰訊首席信息官CIO，最早的五位創始人之一。對(duì)劉暢而言，許晨晔“如兄如父”，也是她在騰訊時(shí)的老闆。當初劉暢有了創業想法時(shí)，她也是首先找到許晨晔詢問意見。

找許晨晔聊天開(kāi)解，或許是屬于劉暢的“成(chéng)年人的崩潰”。

遇上這(zhè)樣(yàng)的事(shì)，無論是誰都(dōu)會(huì)覺得委屈。

風波爆發(fā)前，由于公司遊業務火爆，伴米的訂單量峰值一度達到每日100多單。後(hòu)來伴米關閉了公司遊業務，訂單量下滑到每天10多單。除此之外，遷移到紐約的伴米團隊還(hái)面(miàn)臨著(zhe)其他的難題。

團隊成(chéng)員非常年輕，基本沒(méi)有工作經(jīng)驗，因此一開(kāi)始業務數據做的非常難看。劉暢因此親赴紐約帶隊把關。她在Airbnb上租了一間房，加上團隊成(chéng)員一共六個人，打著(zhe)地鋪睡氣墊床，一起(qǐ)吃住了兩(liǎng)個月。

當時(shí)的日子劉暢記得一清二楚。“早晨8點半到9點鍾就(jiù)起(qǐ)來，起(qǐ)來就(jiù)出去了，出去就(jiù)去談用戶掃街，去開(kāi)拓伴米（旅遊達人）。晚上11點鍾回來開(kāi)會(huì)複盤，然後(hòu)到兩(liǎng)點鍾睡覺到三點鍾睡覺，然後(hòu)第二天早上8點就(jiù)起(qǐ)來，就(jiù)九點就(jiù)出去，一直是這(zhè)樣(yàng)，沒(méi)有周末。然後(hòu)把業務做起(qǐ)來，翻了六倍。”

爲了開(kāi)拓市場，劉暢帶著(zhe)團隊盯住了每一個線下的流量入口。一個月間，紐約的機場、博物館、大商場、地鐵站門口常可見到伴米的海報、廣告，當地幾乎所有的線下門店都(dōu)鋪放了伴米的二維碼。期間，紐約市下了一場曆史上50年來最大的大雪，積雪差不多有一米厚，“我們也照樣(yàng)一塊去跑。”也因此，劉暢春節回國(guó)的時(shí)候，正犯著(zhe)嚴重的風濕。

但兩(liǎng)個月的同甘共苦似乎并沒(méi)有換來深厚的革命情感。臨近春節，劉暢前腳離開(kāi)紐約，後(hòu)腳團隊就(jiù)提了離職。她要得知這(zhè)個消息，還(hái)得聯合創始人打電話告訴她。

春節前的寒冬裡(lǐ)，劉暢頭一次感到了一絲絕望。

▲創業初期，劉暢暫時(shí)還(hái)未遭遇到敵意▲

即便在“蹭飯門”的風波中，對(duì)手一次次、一波波攻擊都(dōu)沒(méi)能(néng)讓劉暢覺得是個特别大的事(shì)兒，她隻是“沒(méi)想到來得那麼(me)快”。要知道(dào)，當時(shí)除了線下旅行社的對(duì)手在極力制造輿論壓力外，來自線上創業項目的同行也在從多個維度瘋狂地展開(kāi)攻擊。

“他們直接到我們的後(hòu)台去撬我們的用戶信息，”劉暢介紹當時(shí)的戰況，“然後(hòu)在我們平台上抄我們的産品，我們做哪個，他們就(jiù)去找那個相應的伴米，說(shuō)給更高的價格，讓伴米到他們平台上去做。他們創始人每面(miàn)試一個員工，就(jiù)問人家知不知道(dào)伴米怎麼(me)做的。”

劉暢自己是公關專家，在互聯網圈子裡(lǐ)，她是自認第二沒(méi)人認第一那種(zhǒng)級别的大咖，但原本的她不懂産品，也不懂技術。創業半年，她既得談業務，又要看數據，還(hái)得敲代碼，什麼(me)都(dōu)得幹。“現在我什麼(me)都(dōu)懂。”劉暢說(shuō)。

她本來已經(jīng)覺得自己在創業過(guò)程中收獲了極大的成(chéng)長(cháng)，但許晨晔的一番話卻讓她感受到了與真正資深創業者的差距。創業的過(guò)程中處處是挑戰，高管和創業者畢竟是兩(liǎng)個物種(zhǒng)。

“他淡淡地聽了，我說(shuō)完了以後(hòu)，他就(jiù)說(shuō)，劉暢，問你一個問題，你覺得如果你的公司以後(hòu)估值10億、100億的時(shí)候，你這(zhè)個合夥人還(hái)适合嗎。”劉暢回答說(shuō)不适合，許晨晔接著(zhe)就(jiù)講，“那如果這(zhè)樣(yàng)的話，他現在早走，你有什麼(me)好(hǎo)難過(guò)的，你馬上想的事(shì)情難道(dào)不是應該要找一個比他更好(hǎo)的合夥人嗎？”

劉暢一下子被(bèi)點醒了。“他看問題看得非常根本，他就(jiù)直接從根本上面(miàn)來想問題。”

這(zhè)一刻，劉暢的收獲遠遠超過(guò)了一個合夥人的價值。

雙重進(jìn)化

跟許晨晔談過(guò)之後(hòu)，劉暢再次轉移了業務據點，從紐約到了東京。

紐約團隊離職時(shí)正值冬季，由于氣候原因，遊客非常少，當地人也足不出戶，伴米以體驗爲核心賣點的各項業務難以開(kāi)展，業務量數據急轉直下。

當時(shí)的伴米團隊整體還(hái)有20多人，爲了節約成(chéng)本都(dōu)随著(zhe)劉暢回了國(guó)内，急需一個新的市場去釋放能(néng)量。而與紐約相比，東京距國(guó)内更近。同時(shí)，伴米自身在東京有資源，中國(guó)前往東京去的遊客又多，因此業務做得也很紮實。

“到了東京的時(shí)候，交易量做到了每天200多單。”劉暢說(shuō)，峰值時(shí)能(néng)有400多單。

自從到了東京之後(hòu)，伴米的音量比此前在矽谷小了許多。劉暢說(shuō)，伴米團隊的工作重心完全轉移到了把握用戶需求、打磨産品體驗上。“我們發(fā)現旅遊行業其實還(hái)是一個非常傳統古老的行業，如果要用互聯網方式去颠覆它，其實還(hái)是需要時(shí)間和耐心的。”

▲伴米App中每個POI都(dōu)會(huì)有詳細的語音解釋（如圖左），而每個POI都(dōu)會(huì)以icon形式在地圖上展示（如圖右）▲

彼時(shí)劉暢實際上面(miàn)臨著(zhe)幾個彼此糾結的難點。

一是要教育市場、等待用戶成(chéng)長(cháng)。“以前大家都(dōu)覺得跟團也還(hái)OK，（用戶覺得）我可以不用那麼(me)操心行程，幹嘛還(hái)需要一個更高級的體驗呢？”

二是産品打磨的時(shí)間長(cháng)。産品服務于人的體驗，兩(liǎng)端面(miàn)對(duì)的都(dōu)是人，而人又是特别不确定的服務主體，過(guò)程沒(méi)法量化，況且還(hái)有極多的狀況需要針對(duì)性處理。

三是國(guó)内創業環境極爲艱苦。在國(guó)内創業，首先就(jiù)要面(miàn)臨著(zhe)成(chéng)百上千家複制者的圍追堵截，動辄就(jiù)發(fā)起(qǐ)燒錢的價格戰；同時(shí)還(hái)要應對(duì)資本的貪婪吸血，一輪輪融資下去，資本的耐心越來越小，逐利會(huì)逐漸取代用戶體驗成(chéng)爲企業的核心KPI。

這(zhè)幾個問題，除了時(shí)間别無他解。

“很多其他旅遊行業的公司，（它們）快速地融錢，快速地擴大團隊，一下子幾百号人，然後(hòu)再去快速地融錢，把泡沫做的越來越大，然後(hòu)公司一下撐不住，一看不行就(jiù)死掉了。”

劉暢甯可控制公司規模和運營成(chéng)本，也不願伴米龐大地死掉。因此她要求團隊，在能(néng)保證自身造血能(néng)力的前提下，好(hǎo)好(hǎo)打磨産品和服務——“體驗我們每一個内容，每一篇每一段文字，甚至每一個圖片。”

▲伴米說(shuō)小程序中有日簽功能(néng)，其中有的美圖還(hái)獲得了馬化騰點贊▲

2016年，和許晨晔聊過(guò)之後(hòu)的劉暢從心态和産品上啓動了雙重進(jìn)化，她開(kāi)始更像一個徹徹底底的創業者了。

一個清晰的标志是，伴米開(kāi)始不再糾結産品形态。劉暢抓住“提高用戶旅遊體驗”這(zhè)個核心，開(kāi)始不斷挖掘内涵與外延需求，并通過(guò)不同的形态滿足。“可能(néng)随需而變這(zhè)四個字是對(duì)創業公司最合适的一個描述，就(jiù)是說(shuō)用戶需要什麼(me)我們就(jiù)給用戶提供什麼(me)。”

在2016、2017年兩(liǎng)年裡(lǐ)，伴米在原有的伴遊業務形态上，分别嘗試了本地生活體驗、線上知識付費、小程序等業務形态，并通過(guò)與吳曉波頻道(dào)、Zealer王自如等聯合運營線下活動導流做轉化、留存。

伴米旅行對(duì)外公布的融資曆史一直停留在2015年的天使輪和A輪，但據劉暢透露，2017年伴米旅行也完成(chéng)了一輪千萬級的A+輪融資。

“一個基金和我們聊了以後(hòu)，他們自己不想投，但他們正好(hǎo)有LP對(duì)伴米感興趣，”劉暢說(shuō)，“LP夫婦兩(liǎng)個人從廣州飛過(guò)來，吃了一頓飯，特别認可我這(zhè)個人，然後(hòu)就(jiù)決定投了。”

到了今年，劉暢在西班牙一位伴米的協助下，聯系到親子心理教育機構麥樂佳禾，并于母親節前夕聯合發(fā)布了親子療愈系列主題之旅，繼續嘗試新的業務形态。對(duì)此劉暢表示，“我們覺得僅僅滿足線上的需求是不夠的，而且線下業務的現金流也會(huì)好(hǎo)一些。”

▲伴米說(shuō)小程序中的POI豐富多彩▲

“創業這(zhè)件事(shì)，對(duì)我來講過(guò)程更重要。”在劉暢眼中，伴米旅行不僅是她一步步改變世界的工具，還(hái)是她自身存在的證明。畢竟，在别人的故事(shì)中已經(jīng)留下濃墨重彩的她，到了自己這(zhè)一筆，可能(néng)就(jiù)“濃妝淡抹總相宜”了。

手記

伴米旅行的核心競争力是什麼(me)？筆者認爲，或許是劉暢。

這(zhè)并非是忽視伴米團隊的努力。在伴米初期成(chéng)長(cháng)的路徑上，無論是選擇矽谷還(hái)是上線伴遊産品，伴米由于劉暢這(zhè)位創始人充分的影響力、人脈資源，項目得到了充分且迅速的發(fā)展，因此在面(miàn)臨重大問題或事(shì)項時(shí)，也往往會(huì)比其他項目擁有更多的選擇權。

不過(guò)，擁有選擇權雖然意味著(zhe)更大的自由度，但也更加考驗創始人的戰略眼光。比如當時(shí)在決策是堅守矽谷還(hái)是返回國(guó)内時(shí)，劉暢折中的選擇就(jiù)爲團隊帶來了極大的影響，紐約團隊可以說(shuō)就(jiù)是因此覆滅。

插兩(liǎng)句題外話。

今年3月，獵豹移動在水立方開(kāi)了場發(fā)布會(huì)，傅盛作爲CEO在演講中提到了過(guò)往遭受的外界質疑。他用一個問題“堅持，還(hái)是知難而退”開(kāi)始，接著(zhe)以埃隆·馬斯克的采訪視頻作答，在埃隆·馬斯克說(shuō)出“我不知道(dào)什麼(me)叫(jiào)放棄，除非我被(bèi)困住或死去”時(shí)突然跳進(jìn)水裡(lǐ)遊泳，結束後(hòu)說(shuō)出了尼采的名言——“殺不死我的，必使我更加強大。”

而羅振宇的得到則在今年更換了新的logo，醜得洗掉了一大批免費粉。

當劉暢面(miàn)對(duì)風波時(shí)，傅盛、羅振宇二人爲她提出的建議都(dōu)帶著(zhe)明顯的個人風格。傅盛的建議延續了他個人的硬派作風，而羅振宇的建議則更多在考慮劉暢在國(guó)内擁有的資源，很難說(shuō)哪個更适合伴米、更适合劉暢，但退守紐約明顯是兩(liǎng)邊不靠。

這(zhè)種(zhǒng)情況在伴米之後(hòu)的發(fā)展中也有所體現。2016到2017年，伴米雖然在不斷嘗試新的業務方向(xiàng)，但不斷追逐小程序、知識付費、語音導覽等新風口的舉動，也一定程度上顯示出戰略上的迷茫。

另一個值得注意的現象是，當筆者問及伴米旅行的用戶數、營收等數據情況時(shí)，創始人劉暢僅選擇透露訂單數。

或許，對(duì)于劉暢而言，伴米的最終形态不需要多麼(me)大的想象空間。從她創業的初心來看，相對(duì)于用商業行動推進(jìn)世界變革，她可能(néng)更在意自己在世界上留下了哪些痕迹。

至于今年嘗試的親子遊，雖然從産品的設計上展示出與衆不同的、更側重于孩子身心綜合健康的概念，但高智性、高品質産品帶來的受衆群體縮窄，是否意味著(zhe)伴米在戰略上已經(jīng)放棄了平台化、規模化擴張的意圖，而將(jiāng)逐漸演化爲一家小而美的公司呢？

從這(zhè)個角度來看，伴米的選擇與資本的觀點非常吻合。

就(jiù)在上周，飛馬資本合夥人錢倩向(xiàng)新旅界（LvjieMedia）記者表示，在旅遊領域的C端市場裡(lǐ)并不好(hǎo)做平台型創業項目。而青松基金創始合夥人董占斌則表示，C端旅遊市場裡(lǐ)，小程序和短視頻導覽有可能(néng)冒出新的獨角獸公司。

不過(guò)，不論是劉暢還(hái)是資本機構，大家在創業一道(dào)上都(dōu)有同一個觀點：

隻要不離開(kāi)牌桌，就(jiù)永遠有機會(huì)。